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六西格玛培训
六西格玛项目改善通过流程的优化和加工的方法

发布时间:2018-11-07  来源:龙虎游戏   点击:

针对短周期的产品如何选择六西格玛项目呢?

现在科技发展日新月异,市场竞争异常的激烈,为了抢占市场份额,为了获取高额利润,企业会加大对技术创新的投入,加快创新的步伐。有资料显示:爱立信,要求产品的主流技术换代不超过两年,对创新技术的投入达到营业额的20%。全球500强企业的新产品已占总产量的比重在30%以上,因而产品的更新换代非常快。许多产品的生产周期相对的短,象手机等产品只有半年左右,变化这么快,如果还是按四个月一个周期来改善产品不良,那我们改善成果是难以真正的获得,
 
记得去年同一个电子厂总裁讨论时,他说他们厂开展六西格玛一年多时间了,也完成几十个六西格玛项目,但是整个工厂似乎看不到什么明显变化,六西格玛带来的改善不象精益那么明显。的确,一个工厂可能不会因一些项目改善就会产生非常明显的变化,否则还用得着推行六西格玛,还要长期坚持做下去吗?对于这个厂我想还有另一个更重要原因,可能就是同项目改善效果不能推广和固化有关。
 

在他们改善了的项目措施中我看到,项目改善的主要方法就是快赢解决,同日常改善的方法一样,往往不是从根源上解决,从设计、制程的源头来解决,这样改善的成效是不可能固化的。比如:产品零件插件焊接时出现两个脚之间的短路。一般项目的解决办法是在线路板上两个焊盘之间涂防焊线或印刷红胶以阻止焊锡把两个脚连接起来。而没有去深入地研究焊盘面积和零件脚的直径、长度同两焊脚距离的关系,来取得合理的焊盘面积和两脚距离。而不是在设计的时候进行更改,把问题杜绝掉,新产品一投产,同样的问题还会继续发生。在这个工厂里一般的产品只生产半年左右。项目刚刚改善不久,产品就快要停产而生产别的。当然,很多的改善就没有办法得到巩固。所以,会看到年年做六西格玛,年年还老样子。工厂的改善也就成了天上的果实,永远得不到。

老子的《道德经》里讲:“大道至简”,“道生一,一生二,二生三,三生万物” ,讲的就是万法归宗,万变不离其宗。对于短周期的产品,它们一定会有一些共同的规律和特点。我们选项来改善,就一定要找到他们问题的共通性。共同性问题的改善就避免了产品品种变化的影响。


 
短周期产品往往是:产品的批量不是很大,产品的生产周期短,产品交货时间要求严;产品切换频繁,过量生产的控制非常重要;产品的加工方法变化不大,产品的原材料变化不大。根据这些特点,我们可以从以下几个方面来思考改善:
 

共性问题一:流程的优化

 
 
流程是一组为客户创造价值、相互关联的活动过程。不管生产的产品是什么,不管制造周期的长短,甚至不论企业处在什么行业,提供何种服务,都有自己的流程。而这种流程不会有太多的变化,产品和行业性质就决定了加工或服务的主要流程。因而流程的改善,对整个公司提升客户满意度,降低营运成本是一个很好的切入点。
 
记得以前到银行去存钱,总得去先拿一个存款条,然后进行填写,最难填的是那一串帐号,尽管注意了,有时还得写错,由于不得进行涂改,所以有时存一次钱要填好几次的单。现在就好了很多,很多的银行已不需要填写,只要把卡给储蓄员,告诉要存款的金额,然后经他(她)确认数量以后,存单打印出来,你只要在存单上签名就可以了。流程的优化节约了不少时间,也少了填写不好造成的单据的浪费。更具人性化的改善是现在已不需要站着排队。
 
有一个降低电感不良率的项目案例:

某公司加工电感产品,由于两块铁芯的匹配和装配问题会影响到输入和输出端电感值的差异,差异大到一定程度就是不良品。因而,现有的工艺会在两铁芯配对后进行检查,在检查时有2%的产品发现匹配不好,要重新更换再匹配,在匹配完后,还需要对其用胶水粘固。胶水干固后再对产品进行检查后出货,其中也包括了对电感值的差异检查。研究发现:这个粘接的工序,同样会影响电感值。甚至发现通过控制粘接的过程参数,可以消除匹配不好的影响,比如胶水的量和粘接的面积等。得到这样一个结果后,就取消了匹配后不合理的检查,产品的不良和返工就都没有了。这个新的流程被推广到所有同类产品。
 
还有一流程改善的案例:

在一个机械加工厂里有一降低扩压器钎焊的探伤成本项目。产品在钎焊后要进行探伤,以检查钎焊的质量,检查后,这个产品还要进行热处理,在热处理后要再一次探伤,检查是否因热处理而产生了变化。项目研究发现,热处理对钎焊的质量没有明显的影响。由于生产中几乎没有不良,就取消在钎焊后的探伤检查,探伤的成本就减少了一半。
 
以上是两个流程改善的案例。通过发现流程的不合理性,来进行改善。
 
在这里我们要思考的是加工流程是否合理,是否可以通过加工流程改变和优化来达到改善,这样的话,我们的成果就不会难以固化,关注的不能再是具体的产品,而应该是流程。因为产品在变,而加工的流程不会变化很大,流程的改善对所有产品都有益。
 
在企业内部也有一些支持流程,这些流程包括销售流程、研究开发流程、服务流程、运输流程等等。他们的改善可能同产品的周期关系不大,但这些流程的改善或优化甚至可能对企业带来至关重要的影响。流程的改善不一定只适用制造企业,它可以用于各行各业。通过对企业业务流程进行再思考和再设计,改善企业的成本、质量、服务及速度,提升企业管理水平。
 
企业在实行流程优化过程中,必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。此外,流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容,还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。只有这样,才能使流程优化落到实处,才能实现流程优化的预期目标,从根本上提高企业的管理水平和竞争力。
 

共性问题二:加工方法的改变


 
 
在一个加工小型风扇的厂里,有一个风扇产品组装不良改善的案例:

这个组装是风扇叶同转子组装到一起。产品不良是组装后出现的划伤。原来的加工方法是:第一工序,是把风扇叶同转子装配到一起,第二工序是把装在一起的产品进行加温,通过塑胶融化来铆合达到接合固定的目的。而这两个工序都出现了划伤。思路一是把各个工序的夹具进行修理来达到减少划伤。思路二是改变加工的方法,把两个工序合在一起减少装夹次数来减少划伤。这个项目组选择了后者,通过设计新夹具实现了一次性的组装和融合,减少了一个工序,减少了划伤不良。也缩短了加工周期,提高了生产效率,工厂因此而获益巨大。
 
在一个电脑配件加工厂里,有一个产能提升改善的案例:关键的工序之一是用数控设备加工铝合金零件,由于要扩大生产规模,尽管这个厂已购有了数百台CNC,但是数控加工的能力还是不够。一个六西格玛项目,通过改变了装夹的方法和选用合适的刀具和加工参数,使原来只能加工一件就要停机装拿,变成一次可以加工两个, 使产能还是提升了30%(一次加工两个比一个时间要稍长)。公司因此可以少购买几十台数控加工中心,收益巨大,类似的项目我们可以看到很多,原来只能热处理炉加热一件,通过工艺研究达到加热两件。等等通过工艺研究达到产能提升减少特殊设备的使用来降低公司的加工成本。
 
这种改善的思考点就是分析和挑战现有加工方法和技术,来达到改善品质和提升效率。任何工厂,一定有一些主要的产品,而这些产品一定会有一些特殊的加工方法和技术要求。对这些加工的方法改善,提升产品品质和加工效率,会极大地提升公司的竞争力。另外,完成这些产品往往还得使用一些特殊的设备,这些设备往往也是加工能力的瓶颈。对工艺的改善,避免了产品的周期影响。所以关注主要的加工技术,寻找突破意义重大,是一个好的选项切入点。
良会发生更多。如果要继续改善,关注共同性的做法是:研究这类零件的参数同焊接不良的关系,比如零件的焊盘大小,焊盘间距,零件脚的直径,线路板的孔径等,然后把改善的成果推广到所有的设计中去,这样才能够改善和提高公司焊接的西格玛水平,才能使改善成果最大化。


在制造行业,人们总是聚焦于优化产品的质量;而在服务行业,人们则是聚焦于客户关系。
 
 

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